Reingeniería de procesos y control de calidad en empresas de radiodifusión (página 2)

Por otro lado es necesario que para ser competitivos se
necesita satisfacer plenamente las especificaciones de los
clientes, dándoles la calidad requerida, cumpliendo la
entrega de los productos en los plazos establecidos, es decir, la
oportunidad.

La productividad se planifica, evalúa y se mejora
especialmente a nivel de la empresa industrial.

La productividad es una herramienta de gestión
porque permite administrar eficientemente y eficaz a una empresa,
permitiendo la determinación y comparación de la
productividad en diferentes períodos. En el aspecto social
influye en los aspectos y fenómenos sociales y
económicos.

También se dice que la eficiencia, viene a ser la
adecuada combinación y racionalización de los
factores que participan en cada una de las actividades que van a
originar los costos de los productos de bienes y servicios
empresariales.

La eficiencia debe ir relacionada directamente con la
eficacia para que se logre productividad y finalmente coadyuven
en la competitividad que la empresa necesita para continuar
operando en la producción de bienes y
servicios.

• EFICACIA

Según el MAGU, eficacia o efectividad "se refiere
al grado en el cual una entidad programa o proyecto logran sus
objetivos y metas u otros beneficios que pretendían
alcanzarse, previstos en la legislación o fijados por otra
autoridad".

De acuerdo con el COSO[3]los sistemas de
control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la
misma forma, un sistema determinado puede funcionar de forma
diferente en momentos distintos.

Cuando un sistema de control interno alcanza el
estándar descrito a continuación, puede
considerarse un sistema "eficaz".

El control interno puede considerarse eficaz
si:

• Se están logrando los objetivos operacionales
  de la entidad.

• Disponen de información adecuada hasta el
  punto de lograr los objetivos operacionales de la
  entidad.

• Si se preparan de forma fiable la información
  financiera, económica y patrimonial de la
  entidad

• Si se cumplen las leyes y normas
  aplicables.

Mientras que el control interno es un proceso, su
eficacia es un estado o condición del proceso en un
momento dado.

La determinación de si un sistema de control
interno es "eficaz" o no constituye una toma de postura subjetiva
que resulta del análisis de si están presentes y
funcionario eficazmente los cinco componentes (entorno de
control, evaluación de los riesgos, actividades de
control, información y comunicación y
supervisión. Su funcionamiento eficaz proporciona un grado
de seguridad razonable de que una o más de las
categorías de objetivos establecidos (eficiencia y
eficacia de las operaciones, fiabilidad de la información
financiera y cumplimiento de las leyes y normas aplicables) va a
cumplirse. Por consiguiente, estos componentes también son
criterios para determinar si el control interno es
eficaz.

La gestión eficaz está relacionada al
cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos,
misión y visión de la entidad; tal como lo
establece la gestión empresarial moderna.

La gestión eficaz, es el proceso
emprendido por una o más personas para coordinar las
actividades laborales de otras personas con la finalidad de
lograr resultados de alta calidad que una persona no
podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego
la competitividad, que se define como la medida en que una
entidad, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir
bienes y servicios que superen la prueba de los mercados,
manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de
sus empleados y socios. También en este marco se concibe
la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las
características de un producto o servicio que refieren a
su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o
implícitas.

Gestión eficaz, es el conjunto de acciones que
permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades
que desarrolla la empresa

Gestión eficaz, es hacer que los miembros de una
empresa trabajen juntos con más eficacia, que disfruten de
su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que
sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto
para los directivos de la misma.

• ECONOMIA

De acuerdo con el MAGU, "la economía está
relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales
las entidades adquiere recursos, sean éstos financieros,
humanos, físicos o tecnológicos, obteniendo la
cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la
oportunidad y lugar apropiado y, al mejor costo
posible".

El mejor costo posible para la empresa, se refiere a los
costos mínimos necesarios para producir un bien o
servicio, pero sin afectar el nivel razonable de calidad que
requieren los clientes o usuarios.

Kuczynski & Ortiz de Cevallos (2001), dicen que la
economía competitiva de una empresa, es aquella capaz de
crecer lo suficiente como para aumentar significativamente la
prosperidad de sus accionistas, funcionarios y trabajadores.
Existe algunos consensos sobre cuales son las políticas
económicas, especialmente en las áreas de finanzas,
comercialización, inversiones, regulación, contexto
institucional y disciplina financiera que mejor estimulan o
favorecen el crecimiento productivo.

• BENCHMARKING

1. CONCEPTO.

Según Fitz-Enz (1995), el Benchmarking es una
herramienta de productividad. Se trata de un método
sistemático y continuo que permite evaluar productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas,
con el fin de obtener progresos en la
organización.

A pesar de ser un excelente recurso de crecimiento y
mejoramiento continúo; es difícil de implementar en
ciertos ámbitos. No obstante, vale la pena tenerlo
presente y a la mano, esperando que llegue el momento oportuno
para comenzar a aplicarlo. Sin duda alguna, será
útil y necesario para una participación
comprometida y significativa en el mercado.

Podría buscarse las mejores prácticas
dentro de la propia institución, entre los distintos
departamentos o áreas. Cabe la posibilidad que en alguno
de estos sectores posea los mejores proyectos; el mejor nivel de
rendimiento, algo que compartir con el resto de la
institución para aumentar el éxito de la misma y
con él, la presencia en el mercado. Esto
proporcionaría una situación cómoda pero
estancada porque no favorecería un crecimiento acorde a
las demandas externas y las ofertas de otras entidades. Si se
mira hacia afuera de la institución y se compara con la
competencia, se pueden estimar y realizar ajustes apuntando al
fortalecimiento. Este análisis de la competencia
directa (por zona de influencia) tomaría como horizonte
las entidades que rodean cercanamente, pero impediría la
observación de las mejores prácticas que se den
más allá del entorno circundante y limitaría
el marco de crecimiento.

La investigación de prácticas exitosas
más allá de la competencia directa; es decir, otras
organizaciones, no necesariamente competidoras (por el nivel al
que se dirige o por las áreas que abarca) puede enriquecer
las propias prácticas o sus modos de planificación,
ejecución, control o evaluación.

Hay que tener presente que en ellas se llevan a cabo
muchas de las actividades que se realizan en la propia
organización. Analizando el equipamiento
tecnológico: su aprovechamiento, actualización y
mantenimiento; el personal que se contrata; el perfil de los
clientes a quienes se ofrecen servicios; los proveedores; las
campañas publicitarias; el tratamiento de ciertos
problemas críticos ( deserción, morosidad, etc.)
podría mejorarse en sectores comprometidos; y no escapan a
este tipo de análisis problemas puramente administrativos.
Ampliando los horizontes de comparación hacia el sistema
financiera en general, se notará que existen
establecimientos que se destacan en los más diversos
aspectos y vale la pena analizarlos como para enriquecerse con
ellos.

2. OBJETIVOS.

El objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar
elementos de juicio y conocimiento a las empresas que les permita
identificar cuáles son los mejores enfoques de los mejores
ejemplos que conduzcan a la optimización de sus
estrategias y de sus procesos productivos. De este modo, no es de
extrañar la reacción de las empresas más
dinámicas esforzándose por identificar
cuáles son los mejores enfoques y las mejores
prácticas que conduzcan a la optimización de sus
estrategias y de sus procesos en el más amplio sentido.
Para lograr este propósito, es preciso el enfoque de la
vigilancia del entorno que permita observar si, en algún
otro lugar, alguien está utilizando prácticas y
procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados
como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una
mayor eficacia en la organización.

Probablemente no se podrá encontrar una empresa
que tenga exactamente el mismo plan de organización,
procesos o metas. Por lo tanto, empezar la fase de Benchmarking
de un programa de mejora de proceso no es un paso que se debe
tomar a la ligera. El Benchmarking es un proceso en marcha que
requiere modernización constante, donde los compromisos
monetarios y de tiempo son significativos. Además es
necesario analizar cuidadosamente los propios procesos antes de
ponerse en contacto con otras empresas.

El benchmarking requiere el desarrollo de las
características mensurables que estén
razonablemente disponibles en el proceso donante y en el
evaluado. Estas características se traducen en objetivos
sólo después de haber identificado las
prácticas del benchmarking.

También, estas características de
éxito sólo pueden usarse para cambios efectivos si
la alta dirección apoya su aplicación. Por tanto,
el benchmarking necesita que la alta dirección se
comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de
benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan
reflejar mejoras en la aplicación de los
procesos.

Dice Prat (1996), las firmas de éxito usan el
benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la
necesidad de planificar las prácticas del benchmarking.
Sin embargo, lo resultados pueden necesitar ser aplicados sobre
unas bases ad hoc, ya que cada evaluación puede no ofrecer
los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de
aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es
digna del esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la
actuación del proceso.

3. VENTAJAS DEL BENCHMARKING.

El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un
proceso continuo de mejora. Por ello se han representado los
cuatro grupos de beneficio: Información,
motivación, innovación y concentración,
encerrados en flechas que giran circularmente simulando un
proceso interactivo.

Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de
información, debido al realizar comparaciones cruzadas
entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor
práctica, se identifican dónde están las
diferencias.

El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante
elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar
referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las
distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de
la propia empresa como el resto de las participantes. Este
proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeños
premios o reconocimientos a determinados logros, como la
publicación de una mejor práctica o un almuerzo de
los participantes en el que se den varios premios en
relación al progreso de algunas actividades.

El resultado del benchmarking permite en un corto
espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos.
De esta manera se evita la dispersión que supone no tener
claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los
responsables en la consecución de los logros. Por
último, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace
más llevadera la implantación de las medidas a
adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componen los
equipos de trabajo.

La innovación es otro de los beneficios que se
obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el
estancamiento al ofrecer pistas para mejorar. Esto es
especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las
que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente
originales. Otra de las fuentes de innovación proviene de
la estimulación para el cambio cultural. La cultura de
mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas de hacer
para llegar a la mejor práctica es el mejor caldo de
cultivo para la innovación.

Por último, el benchmarking estimula la
concentración al conseguir dirigir todos los esfuerzos
hacia puntos concretos.

En definitiva, los resultados y beneficios que los
participantes puede esperar son los siguientes:

– Identificar oportunidades de innovación a
través del descubrimiento de nuevas tecnologías, ya
aplicadas en su propio sector u otros diferentes.

– Identificar aquellos procesos en los que existan
diferencias significativas respecto al mejor de la clase,
utilizándolo como estímulo para el cambio y como
instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.

– Conocer la posición relativa frente a empresas
del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y
ofreciendo diferentes alternativas.

– Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias
y direcciones estratégicas y , en función de
éstas, gestionar adecuadamente el cambio.

• COMPETITIVIDAD

Chiavenato (1999), dice que en la época actual de
dura lucha por la supervivencia, donde el único objetivo
es mantenerse en el mercado, la competitividad, resulta siendo la
única y exclusiva forma de sobrevivir. Si se tiene que
lograr esta meta, si se desea obtener después utilidades
que permitan una posterior desarrollo y crecimiento

Según García (2003), la competitividad
está basada en la materialización de tres conceptos
fundamentales: calidad, oportunidad y productividad.

Dice Koontz (1998), es frecuente el comentario de la
ineludible necesidad de utilizar en forma eficiente y eficaz los
recursos de la producción, lo que resulta de vital
importancia cuando se aprecia los escasos y costosos que resultan
siendo los recursos de la producción, como el capital,
trabajo, información, tiempo, energía y materiales.
Es precisamente esto, lo que propicia el empleo de la
productividad como elemento de juicio, como herramienta de
control, así como instrumento para el cambio al interior
de la empresa.

• MEJORAMIENTO CONTINUO

De acuerdo con Porter (1996), una estrategia no lleva a
un desempeño por arriba del promedio a menos que sea
sostenible frente a los competidores. El sostenimiento de las
estrategias demanda que la ventaja competitiva de una empresa
resista la erosión por el comportamiento de la competencia
o la evolución de la empresa. Cada estrategia implica
diferentes riesgos.

El sostenimiento de una estrategia requiere que la
empresa posea algunas barreras que hagan difícil la
imitación de la estrategia, ya que las barreras para la
imitación nunca son infranqueables, sin embargo,
frecuentemente es necesario para la empresa ofrecer un blanco
móvil a sus competidores, invirtiendo para mejorar
continuamente su posición. Cada estrategia es
también una amenaza potencial para otros.

Manganelli & Klein (1995), cuando se refieren a la
mejora incremental, que esta de acuerdo con la manera como las
empresas se entienden naturalmente con el cambio. La mejora
continua hace hincapié en cambios pequeños,
incrementales; el objeto es mejorar lo que una
organización ya está haciendo. Los autores, dicen,
que estos cambios incrementales para mejorar el rendimiento de
las empresas revisten formas distintas, v. gr., calidad,
automatización, reorganización, reducción o
rectificación del tamaño.

• JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL
  TRABAJO

Los problemas de las empresas de radiodifusión,
no requieren cambios incrementales para mejorar su sus servicios
y rendimiento. Es poco el beneficio si cambiamos la
automatización, luego se aplica la reorganización,
posteriormente reducimos o rectificamos el tamaño de la
empresa y así sucesivamente.

Ante la arremetida globalizadora, especialmente en este
tipo de actividad, no que otra alternativa que un cambio radical,
y, esto reingeniería.

Con la reingeniería de procesos y la
aplicación del control de calidad en forma previa,
concurrente y posterior; se va a lograr el rediseño
rápido y radical de los procesos estratégicos de
valor agregado- y de los sistemas, políticas y las
estructuras organizacionales que los sustentan- para optimizar
los flujos de las actividades y la productividad de la
empresa.

De acuerdo con las experiencias americanas y europeas
que marcan la pauta en el mundo globalizado, sólo la
revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos empresariales permitirán alcanzar competitividad
en costos, productos, servicios y calidad. La aplicación
de la reingeniería tiene un fundamento: la mejora continua
y la competitividad. El rediseño radical significa llegar
hasta la raíz de los problemas. Significa no efectuar
cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está
instalado sino abandonar lo antiguo, lo pasado. Significa
descartar todas las estructuras, procesos ,procedimientos,
técnicas y prácticas existentes e inventar maneras
enteramente nuevas de realizar las actividades. En buena cuenta
las empresas de radiodifusión para competir a todo nivel,
no necesitan mejorar o modificar, necesitan reinventar la empresa
y eso se llama reingeniería con control de
calidad.

En las empresas de radiodifusión, actualmente,
están enfocados a las tareas y oficios en personas, en
estructuras; pero lo que requieren para alcanzar eficiencia,
eficacia, economía y por ende competitividad es orientarse
a los procesos, que sólo se conciben en el marco de la
reingeniería y el control de calidad.

La trascendencia de los cambios en IBM Credit, Ford y
Kodak que son presentados por los padres de la
reingeniería, no se lograron atendiendo a labores
estrechamente definidas ni trabajando dentro de límites
organizacionales predefinidos. Cada una se logró haciendo
un cambio radical al proceso total de cada una de ellas. Las
mejoras pequeñas no habrían sido suficientes en
ninguna de estas situaciones. Las tres compañías
buscaron avances trascendentales y los lograron mediante la
reingeniería de procesos. Estas empresas rompieron las
viejas tradiciones al rediseñar sus procesos, para el
efecto los supuestos de especialización, las secuencias
ordenadas y los tiempos se abandonaron deliberadamente para
lograr la mejora total.

La reingeniería es buscar nuevos modelos de
organización que permitan producir bienes y servicios de
calidad y de total satisfacción para los clientes o
usuarios.

La importancia de este trabajo radica, en la oportunidad
que tenemos los profesionales de realizar nuestros aportes para
que las empresas realicen los cambios radicales y mejoren hasta
ser competitivas. Es importante, para los accionistas, ejecutivos
y trabajadores de una empresa; porque permitirá no
sólo tener a la empresa en marcha, si no obteniendo los
mejores rendimientos con los productos y servicios que los
clientes o usuarios necesitan

OBJETIVOS

5.1. OBJETIVO GENERAL:

DETERMINAR EL PROCESO DE REINGENIERÍA Y LA
METODOLOGÍA DEL CONTROL DE CALIDAD EN LAS ACTIVIDADES QUE
REALIZAN LAS EMPRESAS DE RADIODIFUSIÓN; DE MODO QUE PUEDAN
COMPETIR EFICAZMENTE A NIVEL INTERNO Y EXTERNO PRODUCIENDO Y
EMITIENDO LA PROGRAMACIÓN MAS ADECUADA PARA LA
TELEAUDIENCIA.

• OJETIVOS ESPECIFICOS:

• 1. DETERMINAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA QUE LAS
  NORMAS Y LOS PLANES DE LAS EMPRESAS DE RADIODIFUSIÓN
  PUEDAN SINERGIARSE ADECUADAMENTE, DE MODO QUE CONTRIBUYAN A
  LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA QUE CONDUCIRA A LA
  COMPETITIV IDAD DE ESTE TIPO DE ENTIDADES.

• 2. ESTABLECER LOS LINEAMIENTOS MAS ADECUADOS
  PARA APLICAR EL BENCHMARKING, COMO FACILITADOR DE LA
  COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS DE RADIODIFUSION.

• 3. DETERMINAR LOS LINEAMIENTOS DEL CONTROL DE
  CALIDAD QUE DEBEN APLICARSE A LOS PROCEDIMIENTOS DE
  PRODUCCIÓN DE LAS EMPRESAS DE RADIODIFUSIÓN,
  PARA LOGRAR EL MEJORAMIENTO CONTINUO CONDUCENTE A LA
  COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.

Planteamiento de la
hipótesis

•  6.1. HIPÓTESIS
  GENERAL:

LA REINGENIERÍA APLICADA AL PROCESO DE GESTION
EMPRESARIAL Y LA APLICACIÓN DEL CONTROL DE CALIDAD DE LA
PROGRAMACIÓN DE LAS EMPRESAS DE RADIODIFUSIÓN, ES
LO QUE VA A PERMITIR SU COMPETITIVDAD INTERNA Y EXTERNA, EN EL
MARCO DEL COMPORTAMIENTO EXIGENTE DE LA SOCIEDAD POST
MODERNA.

• HIPÓTESIS SECUNDARIAS

• 1. SOLAMENTE LA SINERGIA ENTRE LAS NORMAS Y LA
  PLANEACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS DE
  RADIODIFUSIÓN, PUEDE FACILITAR LA EFICIENCIA, EFICACIA
  Y ECONOMIA DE LOS RECURSOS HUMANOS, MATERIALES Y FINANCIEROS
  QUE FINALMENTE CONDUCIRAN A LA COMPETITIVIDAD DE ESTE TIPO DE
  EMPRESAS.

• 2. LA COMPARACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
  EMPRESARIALES ENTRE UNA Y OTRA EMPRESA DE
  RADIODIFUSIÓN NACIONAL E INTERNACIONAL, PERMITIRA
  MEJORAR LOS PROCESOS Y FACILITAR LA COMPETITIVIDAD

• 3. EL CONTROL DE CALIDAD APLICADO EN FORMA
  PRELIMINAR, CONCURRENTE Y POR RETROALIMENTACIÓN,
  PERMITIRA OBTENER UN MEJORAMIENTO CONTINUO EN LOS PROCESOS DE
  PRODUCCIÓN DE LAS EMPRESAS DE RADIODIFUSIÓN, LO
  QUE FINALMENTE FACILITARA SU COMPETITIVIDAD.

VARIABLES E INDICADORES DE LA
INVESTIGACIÓN:

1. VARIABLE INDEPENDIENTE:.

X. REINGENIERÍA DE PROCESOS Y CONTROL
DE

CALIDAD.

• INDICADORES:

X.1. NORMAS

X.2. PROCESOS

X.3. PROCEDIMIENTOS

2. VARIABLE DEPENDIENTE:

Y. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

• INDICADORES:

Y.1 EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA

Y.2 BENCHAMARKING

Y.3 MEJORAMIENTO CONTINUO

3. VARIABLE INTERVINIENTE

Z. EMPRESAS DE
RADIODIFUSIÓN

Z1. PLANEACION

Z2. EJECUCIÓN

Z3. CONTROL

Metodología

7.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Este trabajo, es una investigación
científica; en razón que utilizará el
conocimiento a través de normas, doctrina,
metodologías, conceptos, procesos y procedimientos que se
aplicarán en las empresas de
radiodifusión.

7.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

Es una investigación explorativa –
explicativa, en la medida que se va analizar el proceso de
gestión y control integral de las empresas de
radiodifusión y luego se va explicar como estas empresas
pueden cambiar radicalmente, mediante la aplicación de la
reingeniería de procesos y el control de
calidad.

• METODOS DE LA INVESTIGACIÓN

7.,3.1 METODOS:

• 1. INDUCTIVO

El que nos va a permitir pasar de enunciados de hechos
particulares a enunciados generales.

• 2. DEDUCTIVO

El que nos va a permitir sacar consecuencias de un
principio, metodología, proposición o
supuesto.

• 3. OTROS METODOS

En el proceso de investigación se
aplicarán todos los métodos que sean necesarias
hasta obtener la consistencia de la hipótesis y la
demostración de los objetivos.

7.4 POBLACIÓN Y MUESTRA

7.4.1. POBLACIÓN:

El universo de estudio en este trabajo de
investigación está representado por todas las
empresas de radiodifusión de nuestro
país.

• MUESTRA:

La muestra de la investigación a realizar
estará representada por las empresas de
radiodifusión que prestan el servicio televisivo en Lima
Metropolitana, que es el lugar en nuestro país que dispone
del mayor número de este tipo de entidades.

• TECNICAS E INSTRUMENTOS DE ELABORACIÓN DE
  LA INFORMACIÓN:

• TÉCNICAS:

• Análisis metodológico.-
  Consiste en aplicar el proceso, los procedimientos,
  técnicas y prácticas del proceso de
  investigación, de acuerdo con las normas nacionales e
  internacionales.

• Observación.- Consistirá en
  observar directamente el desarrollo de la producción y
  emisión de programas en las empresas de
  radiodifusión

• Entrevistas.- Esta técnica se
  aplicará a los directivos y funcionarios de las
  empresas a fin de recopilar sus puntos de vista relacionados
  con la reingeniería de procesos, control de calidad y
  competitividad empresarial.

• Encuestas.- Se aplicará a los
  trabajadores y usuarios de los medios de radiodifusión
  mediante cuestionarios de preguntas para obtener
  información relacionada con la reingeniería de
  procesos, control de calidad y competitividad
  empresarial.

• INSTRUMENTOS:

• Ficha bibliográfica o
  hemerográfica.- Permite la recopilación de
  datos de libros, revistas, periódicos, trabajos de
  investigación e Internet relacionados con el tema de
  investigación.

• Guía de entrevista.- Permite orientar
  eficazmente la entrevista que deberá hacerse a
  directivos y funcionarios de las empresas de
  radiodifusión.

• Ficha de encuesta.- Permite la
  obtención de información de los trabajadores y
  usuarios de las empresas de radiodifusión que pueden
  complementar los datos requeridos para la
  investigación.

• Videos, discos compactos, disquetes .-
  Instrumentos que permiten disponer de información
  necesaria para el trabajo de investigación.

• Otros

• ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE
  DATOS

Se analizarán los cuadros y gráficos
producto del análisis metodológico, observaciones,
entrevistas, encuestas e información integral obtenida a
fin de formular apreciaciones objetivas, las cuales se
utilizarán como premisa para contrastar la
hipótesis respectiva.

Esquema tentativo de la
tesis

TÍTULO DE LA TESIS

NOMBRE DEL AUTOR

INTRODUCCIÓN

PARTE I: PLANTEAMIENTO
METODOLÓGICO Y TEÓRICO

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO
METODOLOGICO

• Antecedentes bibliográficos

• Planteamiento de la oportunidad o del
  problema

• Descripción de la realidad
  problemática

• Problema principal

• Problemas secundarios

• Delimitación de la
  investigación

• Justificación e Importancia

• Justificación

• Importancia

• Objetivos

• Objetivo Principal

• Objetivos específicos

• Hipótesis

• Hipótesis principal

• Hipótesis secundarias

• Metodología

• Tipo de investigación

• Nivel de la investigación

• Métodos de la investigación

• Diseño de la investigación

• Población y muestra

• Técnicas e instrumentos

CAPITULO II: PLANTEAMIENTO
TEORICO

2.1.Antecedentes de la investigación

• Reseña histórica de las empresas
  televisivas

• Base legal de la investigación

• Marco conceptual

• Empresas de radiodifusión

• Planeación

• Ejecución de actividades

• Control de calidad

• Reingeniería de Procesos y control de
  calidad

• Normas, procesos y procedimientos

• Reingeniería de procesos

• Control de calidad

• Competitividad empresarial

• Eficiencia, eficacia y economía

• Benchmarking

• Mejoramiento contínuo

PARTE II: RESULTADOS DE LA
INVESTIGACIÓN

CAPITULO I: PRESENTACIÓN,
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA
REALIZADA

• Presentación de la entrevista

• Análisis de la entrevista

• Interpretación de la entrevista

CAPITULO II: PRESENTACIÓN,
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENCUESTA LLEVADA A
CABO

• Presentación de la encuesta

• Análisis de la encuesta

• Interpretación de la encuesta

CAPITULO III: CONTRASTACION Y
VERIFICACIÓN DE LAS HISPOTESIS PLANTEADAS

3.1. Hipótesis planteadas

3.2. Resultados obtenidos

3.3. Contrastación y
verificación

CAPITULO IV: CONSTRASTACION Y
VERIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS

4.1. Objetivos planteados

4.2. Resultados obtenidos

4.3. Constrastación y
verificación

PARTE III: OTROS ASPECTOS DE LA
INVESTIGACIÓN

• CONCLUSIONES Y
  RECOMENDACIONES

• Conclusiones

• Recomendaciones

• BIBLIOGRAFÍA

3. ANEXOS

Cronograma

Financiamiento

Bibliografía

• 1. Chiavenato Idalberto (1999)
  Introducción a la Teoría General de la
  Administración. México. Mc Graw
  Hill.

• 2. Evans & Lindsay (2000)
  Administración y Control de la Calidad.
  México. Grupo Editorial Iberoamérica SA. De
  CV.

• 3. Fuerza Aérea del Perú (1995)
  Calidad total y reingeniería de procesos en la FAP.
  Lima. Imprenta FAP.

• 4. Fitz-Enz, J. (1995) Benchmarking.
  Bogotá Grupo Editorial Norma.

• 5. GARCIA ALAN (2003) Modernidad y
  política en el siglo XXI- globalización con
  justicia social. Editorial Matices EIRL.. Lima
  – Perú.

• 6. GIRALDO JARA, Demetrio. 2002.
  Contabilidad de Costos y Calidad total .Tomo
  I y II. Edición a cargo del autor.
  Lima-Perú.

• 7. Hammer Michael & Champy James (1993)
  Reingeniería. Bogotá. Grupo
  Editorial Norma.

• 8. Hernández Celis Domingo (2000)
  Aplicación de la calidad total y la
  reingeniería de procesos para alcanzar competitividad
  en las cooperativas de servicios múltiples.
  Lima. Edición a cargo del autor

• 9. Krause Donald (1997) El Arte de la Guerra
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• 10. Koontz / O´Donnell (1998) Curso de
  Administración Moderna-Un Análisis de Sistemas
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  México. Litográfica Ingramex SA.

• 11. Kuczynski Pedro Pablo & Ortiz de
  Zevallos Felipe (2001) El reto 2001: competir y crear
  empleo. Lima Empresa Editora El Comercio
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• 12. Manganelli Raymond & Klein Mark (1995)
  Como hacer reingeniería.
  Bogotá. Grupo Editorial Norma

• 13. Porter Michael (1996) Ventaja
  Competitiva: Creación y Sostenimiento de un
  Desempeño Superior. México.
  Compañía Editorial Continental, SA. De
  CV.

• 14. Porter Michael (1997) Estrategia
  Competitiva:Técnicas para el Análisis de los
  Sectores Industriales y de la Competencia. México.
  Compañía Editorial Continental, SA. De
  CV.

• 15. Rueda Pérez Justo (2004)
  Reingeniería de la auditoría interna y
  su incidencia en la gestión óptima de servicios
  municipales. Lima. Edición a cargo del
  autor.

• 16. Terry George & Franklin (1982)
  Principios de Administración. México.
  Compañía Editorial Continental SA. De
  CV.

• 17. Toso Kelo (2004) Planeamiento
  Estratégico-Acciones Tácticas para Alcanzar sus
  Objetivos Empresariales. Lima. Editora Bussines
  EIRL.

• 18. Zumaeta Sánchez Robert (2005)
  Normas internacionales de la calidad. Lima.
  Editora La Milla.

Autor:

Jhony Silvera

Enviado por:

Domingo Hernandez Celis

LIMA – 2005

[1] Biblioteca de Consulta Microsoft ®
Encarta ® 2005. © 1993-2004 Microsoft Corporation.
Reservados todos los derechos.

[2] Manual de Auditoría Gubernamental,
formulado por la Contraloría General de la
República. Púb. 23.12.1998.

[3] Committee of sponsoring organizations of
the Treadway Comisión-COSO.